Kogda karera i otnosheniya rushatsya, kazhetsya, chto zhizn zakonchilas. No ne dlya Garriett Osborn. Posle razvoda, uvolneniya i tonny prochitannyh knig ona nakonets-to znakomitsya s soboy nastoyaschey: v ney otkryvayutsya sposobnosti, o kotoryh ona ranshe ne podozrevala. Teper sad Garriett napominaet smertonosnye dzhungli, a ona znaet retsept lekarstva ot neobychnoy sypi, razbiraetsya v vidah pleseni i mozhet ubit cheloveka tak, chtoby nikto nikogda ne smog eto dokazat...Nessa Dzheyms unasledovala ot babushki dar slyshat mertvyh. Ona obnaruzhivaet telo devushki v zaroslyah u plyazha, i teper ey predstoit otyskat roditeley i ubiytsu zhertvy. Politsiya bezdeystvuet, slovno prikryvaya kogo-to. Odnoy Nesse ne dobitsya spravedlivosti, i poetomu na pomosch ey prihodit podruga Dzho Levison, kotoraya v poryve gneva mozhet ladonyu rasplavit serebryanuyu ruchku ili ostavit ozhog na tele obidchika. Kazhetsya, sama Vselennaya svela treh zhenschin vmeste, chtoby ostanovit beznakazannye prestupleniya. Vot tolko oni ne podozrevayut, naskolko zhestok i opasen mir, gde pravyat bogatstvo i vsedozvolennost. Hvatit li u nih smelosti zaschitit sebya i svoih blizkih? Deystvitelno li oni gotovy na vsyo?

Über dieses BuchGlaubt man den Aussagen vieler Industriebetriebe und Dienstleistungsunternehmen, setzen sie die Lean-Philosophie in ihren Abläufen schon längst um. In der Tat benutzen zwar viele Firmen schlanke Methoden, aber nur einigen wenigen ist es gelungen, die Erfolge von Toyota und anderen Vorbildern auch nur annähernd zu kopieren. Das ist umso verwunderlicher, als Toyota Gäste immer willkommen heißt und ihnen sehr bereitwillig das berühmte Toyota Production System vorführt. Tausende von Besuchern haben die Fabriken schon besichtigt, und dennoch hegt Toyota keinerlei Befürchtungen, deshalb möglicherweise Wettbewerbsvorteile aufs Spiel zu setzen. Das liegt daran, dass die wenigsten Besucher die Geschichte hinter den Prozessen verstehen, die sie sehen, und noch weniger sind in der Lage, die Toyota-Methoden im eigenen Betrieb nachzuahmen.Toyota kann sich diese Selbstsicherheit leisten, denn es weiß, dass ein schlankes Produktionssystem nicht auf einige lokale Optimierungen beschränkt ist. Das Toyota-System wurde im Lauf von 50 Jahren entwickelt und dabei stark von den Zwängen der Geschichte beeinflusst. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatten die japanischen Arbeiter Arbeitsplatzgarantien erwirkt, die ihren Arbeitgebern eine Kündigung sehr erschwerten. Toyota fand einen Weg, um dieses Handikap in einen Vorteil zu verwandeln: Die lebenslange Beschäftigungsgarantie erleichterte es dem Unternehmen nämlich, ein strenges Leistungsmanagement einzurichten und die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich eine Kultur der ständigen Verbesserung ausbilden konnte. Die heutige Unternehmenskultur bei Toyota ist das Produkt dieser langen Entwicklung.Es geht also nicht nur darum, die richtigen Werkzeuge, Methoden und Grundsätze der schlanken Produktion einzuführen. Von grundlegender Bedeutung ist auch die menschliche Seite: die Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen, die im Unternehmen und dessen "Produktions"-System arbeiten. Die Fähigkeit von Toyota, diese nicht greifbaren Faktoren auf die technischen Systeme abzustimmen, dürfte zu den am häufigsten übersehenen Erfolgsaspekten gehören. Dabei handelt es sich um eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, durch schlanke Methoden Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Gerade diese Wechselwirkung zwischen strukturellen und organisatorischen Merkmalen auf der einen Seite und den menschlichen Aspekten auf der anderen Seite ist dafür verantwortlich, dass die Lean-Methoden zu den schwierigsten Managementtechniken überhaupt gehören.Wir wollten mit diesem Buch Manager darin unterstützen, sich auf die Reise zum schlanken Unternehmen zu machen. Wir kennen die erstaunlichen Auswirkungen der Lean-Methoden auf den wirtschaftlichen Erfolg aus eigener Anschauung und haben schon häufig beobachtet, wie tiefgreifend sie die Motivation und Effektivität von Managern und Mitarbeitern beeinflussen. Wir können Sie hoffentlich davon überzeugen, dass es eine spannende Reise wird.Stefan RoggenhoferBevor ich im Jahr 1991 in das englische Toyota-Werk Burnaston kam, hatte ich schon viel über die Spitzenleistungen des Konzerns gehört. Nach einigen Wochen reiste ich nach Japan, um dort von der weltbekannten Operations Management Consulting Division in die Grundsätze der Lean Production eingeweiht zu werden. In diesem Bereich von Toyota war das Toyota Production System entstanden, und hier wurde es weiterentwickelt. Ich fand die Theorie logisch und überzeugend, aber am meisten beeindruckten mich ihre konkreten Auswirkungen: sehr hohe Produktivität, sehr kurze Durchlaufzeiten und außerordentliche Produktqualität.Wieder in Großbritannien, sollte ich das Toyota Production System in Europa einführen. Wir begannen mit einer Reihe von Lieferanten, die großes Interesse an einer Zusammenarbeit mit Toyota zeigten und bereit waren, Pilotprojekte durchzuführen. Sehr schnell erkannten wir, wo es Verschwendung und Ineffizienzen in ihren Abläufen gab, und wir sorgten durch geeignete Methoden für Abhilfe. Die Manager waren erstaunt: Innerhalb weniger Tage hatten wir weit mehr erreicht, als es ihnen mit jedem bisherigen Verbesserungsprojekt gelungen war, und dies bei einem Kosteneinsatz, der beinahe bei Null lag. Es schien ein Wunder zu sein: enorme Verbesserungen in der Arbeitsproduktivität, Lagerhaltung und Qualität, und das alles ohne Investitionen.Aber die Begeisterung verflog schnell. Als wir wenige Wochen später in die Werke zurückkehrten, war alles wie vorher: Wieder warteten zusätzliche Mitarbeiter untätig hinter dem Band, um im Notfall einzuspringen, der Lagerbestand war wieder angestiegen, und es gab immer wieder Qualitätsprobleme. Als wir die Manager fragten, warum sie diese Entwicklung zugelassen hatten, waren sie entgeistert: Die meisten hatten noch nicht einmal bemerkt, dass der Trend sich wieder umgekehrt hatte. Also halfen wir ihnen, das System noch einmal aufzubauen. Aber schon bei unseren nächsten Besuch war wieder alles beim Alten.[...]

InhaltsverzeichnisGeleitwort für die deutsche Ausgabe9Über dieses Buch131 Lean Production - oft kopiert und nie erreicht?17Teil I: Die Eckpfeiler der Lean-Philosophie2 Das Konzept der schlanken Produktion353 Das technische System494 Die Managementinfrastruktur755 Einstellungen und Verhalten97Fallstudie EADS106Teil II: Der Weg zum schlanken Unternehmen6 Eine wegweisende Entscheidung1217 Die Sondierung des Terrains135Fallstudie DaimlerChrysler1638 Einbeziehung des Managements1759 Die Veränderungen bekommen ein Gesicht204Fallstudie Siemens23110 Den Wandel verankern237Die Personen262Nachwort263Danksagung265Über die Autoren266Anhang268Register271

InhaltsangabeInhaltsverzeichnisGeleitwort für die deutsche Ausgabe9Über dieses Buch131 Lean Production - oft kopiert und nie erreicht?17Teil I: Die Eckpfeiler der Lean-Philosophie2 Das Konzept der schlanken Produktion353 Das technische System494 Die Managementinfrastruktur755 Einstellungen und Verhalten97Fallstudie EADS106Teil II: Der Weg zum schlanken Unternehmen6 Eine wegweisende Entscheidung1217 Die Sondierung des Terrains135Fallstudie DaimlerChrysler1638 Einbeziehung des Managements1759 Die Veränderungen bekommen ein Gesicht204Fallstudie Siemens23110 Den Wandel verankern237Die Personen262Nachwort263Danksagung265Über die Autoren266Anhang268Register271